Sednem systemu oceny, czy procesu feedbackowego jest rozwój pracownika. Aby był on możliwy, konieczne jest posiadanie danych, a do tego z kolei niezbędne jest wybranie odpowiedniego narzędzia oraz przygotowanie kwestionariusza, który odpowie na nasze potrzeby.
Arkusz oceny pracownika – na co zwrócić uwagę?
Przygotowując się do wdrożenia projektu, warto zwrócić uwagę na to, aby kwestionariusz oceny pracownika odnosił się do kompetencji i wskaźników, które są możliwe do zaobserwowania, a także, aby był czytelny i intuicyjny.
Osoba, która będzie dokonywała oceny lub udzielała feedbacku (informacji zwrotnej) powinna mieć łatwość odnalezienia się w systemie, w którym proces będzie przeprowadzany. Jeśli uczestniczy w nim po raz pierwszy, musimy zadbać o jasne instrukcje i przekazanie celu. Jeśli wyniki z kwestionariusza wypełnionego przez daną osobę, np. współpracownika będą uśrednione z innymi, warto zamieścić taką informację, aby pracownik wiedział, że jego odpowiedzi będą anonimowe. Jeżeli w ramach procesu oceny, czy feedbacku stawiamy na otwarte przekazywanie informacji zwrotnej, powinniśmy poinformować o tym, że każda ankieta będzie imiennie podpisana.
Warto w kwestionariuszu zadbać o uporządkowanie i strukturę. Będzie to możliwe dzięki określeniu konkretnych obszarów, a następnie dodawaniu do nich kompetencji. Dalej, schodząc poziom niżej, do każdej kompetencji dobieramy zachowania, które ją opisują. Zadbanie o taki podział pozwoli też później na generowanie ustrukturyzowanych raportów.
CASE STUDY:
System Feedback 360 w akcji! Jak wsparliśmy ocenę menedżerów spółki P4 – operatora sieci Play?
System ocen pracowniczych – kompetencje miękkie czy twarde?
Dobierając elementy do oceny, stajemy przed wyborem tego, co będzie włączone w proces. Jednym z obszarów jest ocena realizacji celów – dokonywana standardowo w relacji przełożony – podwładny. Kolejny, to ocena kompetencji pracownika, która optymalnie powinna uwzględniać zarówno te miękkie, jak i twarde. Bardzo często zdarza się tak, że zatrudniając pracownika koncentrujemy się głównie na jego kompetencjach twardych, z kolei jeśli po jakimś czasie decydujemy się na zwolnienie danej osoby, zwykle jest to powiązane z niedopasowaniem do kultury organizacyjnej lub niskim poziomem kompetencji miękkich. Dlatego też konstruując proces oceny, warto zawrzeć pełne spektrum wskaźników i monitorować u pracowników obydwa rodzaje kompetencji oraz ich wpływ na realizację celów.
Ocena pracownika – pytania otwarte, czy zamknięte?
Tworząc kwestionariusz oceny pracownika warto połączyć opcje pytań zamkniętych i otwartych. Pytania otwarte mogą dotyczyć konkretnych sytuacji, przykładów lub mogą być pogłębioną analizą związaną ze wskaźnikiem ocenianym w pytaniu zamkniętym.
Zbudowanie oceny składającej się z samych pytań otwartych nie przyniesie nam wystarczającego rezultatu, będzie brakowało możliwości analizy porównawczej między poszczególnymi grupami oceniającymi, a także porównań rok do roku. Jeśli jednak pytania otwarte są uzupełnieniem, pozwolą nam na bardziej rzetelne przeanalizowanie wyników i zrozumienie przyznawanych ocen. Także warto, aby były częścią kwestionariusza.
Kryteria oceny pracownika – jak je wybrać?
Dobór kryteriów jest podstawą do tego, aby kwestionariusz oceny pracownika pozwolił nam na wyciągnięcie wniosków, na których nam zależy. Jeśli stawiamy na ocenę kompetencji, przed nami wybór tych, które będą podlegały analizie oraz opisanie ich wskaźnikami. Ważne, aby te wskaźniki, które chcemy włączyć w proces były możliwe do obserwowania przez zachowania, które przejawia pracownik. Jeśli planujemy realizować ocenę czy proces feedbacku metodą 360 stopni, istotne jest abyśmy dobrali taki katalog zachowań, które będą możliwe do oceny przez osoby współpracujące i podwładnych. Pamiętajmy jednak, że nie musimy rezygnować z tych obszarów, które będą widoczne jedynie dla przełożonego czy przy samoocenie, ważne jednak, aby budując skalę odpowiedzi, pozostawić możliwość odznaczenia, że osoba oceniająca nie ma wiedzy na dany temat. Warto jednocześnie zadbać aby było jak najmniej takich zachowań, w których ocena pracownika nie będzie pełna, tj. niedokonywana przez wszystkie osoby włączone w proces.
O tym jaką metodę oceny wybrać, można przeczytać w artykule: Ocena 180/270/360 stopni – który proces wybrać?
Kluczowe jest także odpowiednie merytoryczne przygotowanie do oceny kompetencji pracownika. Dlatego też potrzebny jest czas na zdobycie wiedzy w zakresie ich opisywania. Można także skorzystać z narzędzia do oceny, które zawiera już zestaw kompetencji, które zostały przygotowane przez ekspertów i możemy dopasować je do swoich potrzeb. To na pewno bardziej pewna opcja, jeśli nie posiadamy w firmie rozpisanych zestawów kompetencji i nie mamy doświadczenia w ich opracowywaniu.
System ocen pracowniczych wspiera firmy w szybkim i intuicyjnym przeprowadzeniu oceny metodą 180 / 270 / 360 stopni.
Skala oceny kompetencji
Kiedy mamy wybrane kompetencje i zachowania, pozostaje nam przygotowanie skali. Tutaj staniemy przed kilkoma wyborami: czy potrzebujemy skali ilościowej czy jakościowej; czy wybierzemy skalę częstości, procentową czy skalę rozwoju kompetencji. Musimy także podjąć decyzję o tym ile poziomów chcemy uwzględnić i czy ich ilość będzie parzysta, czy nieparzysta.
W zakresie ilości poziomów praktyki firm są bardzo różne – wykorzystuje się od 3 do nawet 10, natomiast najczęściej pojawiają się skale od 4 do 6 poziomów oceny i faktycznie taka ilość jest optymalna. Aby zrozumieć znaczenie ilości poziomów, warto zobrazować sobie jak chcielibyśmy ocenić jakieś zachowanie. Załóżmy, że do oceny mamy terminowość realizowania zadań. Jeśli korzystamy ze skali w przedziale od 4 do 6, dużo łatwiej będzie nam wyobrazić sobie różnice między poszczególnymi poziomami, np. między 3 a 4. Jeśli z kolei ocena byłaby do 10, różnice między 7 a 8 lub 8 a 9 byłyby dość nieostre.
Z ilością poziomów nierozerwalnie łączy się kwestia parzystości skali. Przy wybieraniu skali nieparzystej pojawia się obawa o zniekształcenie wyników przez tzw. tendencję centralną. Zjawisko to polega na wybieraniu odpowiedzi środkowej i unikaniu przesunięcia oceny na plus lub na minus. Jednak o ile jest to problem powszechny np. w badaniach marketingowych, o tyle przy ocenie pracowniczej dużo częściej mamy do czynienia z dodatnio skośnym rozkładem, czyli tendencją do przyznawania ocen wysokich. Dlatego dużo większą uwagę przy opracowywaniu skali należy zwrócić na to, aby odpowiednio rozróżnić poszczególne poziomy – zwłaszcza w ich górnym zakresie. Ilość poziomów nie będzie tu aż tak kluczowa, warto dobrać ich taką ilość aby odpowiadała szczegółowości oceny jaką chcemy wprowadzić. Cały czas jednak należy pamiętać, aby zakres mieścił się w przedziale 4-6 poziomów.
Kolejna rzecz to rodzaj skali kompetencji. Skala częstości wskazuje nam na to jak często pracownik przejawia dane zachowanie. Wybierając tę skalę, trzeba zastanowić się czy przystaje ona do tego, co chcemy oceniać. Jeśli bowiem chcemy wiedzieć, czy pracownik opanował daną kompetencję, to warto byłoby skupić się na tym jak dobrze wykonuje dane zadanie, niż jak często przejawia konkretne zachowanie.
Jeśli chcemy koncentrować się właśnie na tym na jakim poziomie pracownik ma opanowane konkretne zachowania, mówimy o skali rozwoju kompetencji. Zakłada ona rozwój umiejętności pracownika i dążenie do eksperckości. Bardzo często korzysta się tutaj z 5-cio stopniowej skali 1-5 lub A-E, aby nie kojarzyć tych poziomów z ocenami szkolnymi. Oderwanie poziomów od szkolnej skali jest istotne, gdyż przy wykorzystaniu 5-cio stopniowej skali w systemie ocen poziomy zazwyczaj nie odpowiadają tym szkolnym. Najlepiej jeśli wartość środkowa będzie oznaczała poziom odpowiedni. Z kolei szkolna trójka ma zupełnie inne konotacje.
Ustawienie poziomu dobrego na środku skali jest o tyle ważne, że tworzy system, który jest rozwojowy. Powinno zależeć nam, aby pracownicy mogli rozwijać się i aby mieli poczucie, że wciąż mają jeszcze przed sobą cele i możliwości. Jeśli dokonamy pierwszej oceny i wszyscy pracownicy będą ocenieni na najwyższym poziomie, nie mamy opcji zaproponowania im takich działań, które będą dla nich rozwojowe.
Przy 5-cio stopniowym rozkładzie możemy przyjąć, że:
- 1 – pracownik, który wymaga znaczącej poprawy i wsparcia;
- 2 – widoczne są próby odpowiednich zachowań, ale pojawiają się jeszcze błędy, jest na poziomie uczenia się;
- 3 – poziom dobry, wskazuje na samodzielność i błędy jedynie przy nowych i trudnych zadaniach;
- 4 – ekspert i wzór dla innych pracowników;
- 5 – pracownik wybitny, który wyznacza i kształtuje trendy.
Na podstawie tej skali widać, że osoba będąca na poziomie dobrym, może rozwijać się jeszcze w kierunku uczenia innych, czy bycia innowatorem. Jeśli jednak nie ma takich potrzeb i aspiracji, może komfortowo pozostać na poziomie, na którym się znajduje.
Przy skali rozwoju kompetencji możemy podać nazwę zachowania i następnie w sposób podobny do powyższego opisać co dla całości oceny oznaczają poziomy od 1 do 5. Możemy też rozpisać każde zachowanie na konkretne poziomy. Jest to bardzo czasochłonne, wymaga też zaangażowania osób spoza działu HR, aby zrozumieć dokładną specyfikę części zachowań. Zdecydowanie jednak zwiększa to obiektywizm oceny, gdyż nie pozostawia już pola na określanie mniej-więcej, a wymaga wczytania się w opis i wskazania tej części, która odnosi się do faktycznych zachowań pracownika.
Aby zobrazować na czym to dokładnie polega, warto przyjrzeć się przykładowemu przedstawieniu konkretnego zachowania rozpisanego na 5 poziomów:
Zachowanie |
Dbanie o jakość usługi |
| A | Pracownik nie zwraca uwagi na jakość oferowanych usług, koncentruje się na realizacji zadań pod kątem innych wskaźników nie dbając o jakość. |
| B | Podczas realizacji standardowych działań pracownik dba o jakość usług kiedy pojawiają się zadania trudne lub presja czasu, jakość schodzi na dalszy plan i nie jest istotna dla pracownika. |
| C | Pracownik dba o jakość usług oferowanych przez firmę, zwracając uwagę na dotrzymywanie ustaleń z klientami i realizację zadań na wysokim poziomie. |
| D | Jakość usług oferowanych przez firmę jest ważna dla pracownika i przy realizacji każdego z zadań zwraca uwagę, aby były one na jak najwyższym poziomie. Pracownik proponuje także zmiany sposobu działania, które mogłyby podnosić jakość usług. |
| E | Pracownik dla o jakość swoich działań i zwraca uwagę na jakość usług oferowanych przez firmę jako całość. Wdraża nowe sposoby działania, które pozwalają na zachowanie wysokiej jakości. Dba o to, aby jakość usług była na poziomie wyższym niż u konkurencji. |
Czasami firmy decydują się także na skalę procentową lub na NPS, aby dopasować system ocen pracowniczych do innych systemów oceny istniejących w firmie np. badania satysfakcji klientów. Plusem podejścia opartego na NPS jest na pewno możliwość podzielenia osób oceniających na 3 grupy (krytycy, obojętni, promotorzy) i wskazania procentowego udziału każdej z nich w ogólnej ocenie pracownika. Przy części zachowań, a zwłaszcza przy połączeniu tego z oceną celów, może być to bardzo wartościowe. Z kolei skala procentowa jest dość często wykorzystywana przy ocenie realizacji celów, czasami także zdarza się, że jest uwzględniana przy ocenie kompetencji, jednak przy wyborze jej przy analizie konkretnych wskaźników na pewno będzie ona mniej rzetelna niż przy wyborze np. skali częstości.
Zasady opisywania skali – o czym warto pamiętać?
- Nie powielanie zachowań – jednym z błędów, które pojawiają się najczęściej, kiedy tworzymy kwestionariusz oceny pracownika, jest zamieszczenie tego samego zachowania w ramach kilku kompetencji. Powinniśmy dopilnować, aby takie powtórzenia nie występowały, gdyż powodują one, że jedno zachowanie wpływa na średni wynik w ramach kilku obszarów. Zakładając, że pracownik otrzyma w ramach tego zachowania niski wynik, będzie to powodowało obniżenie jego oceny w kilku kompetencjach. W konsekwencji da nam to obraz osoby, która nie jest skuteczna w wielu obszarach, co nie będzie prawdą.
- Każde zachowanie – odrębny wskaźnik. Jeśli w ramach jednego wskaźnika połączymy kilka zachowań wpisując, że np. pracownik potrafi skutecznie negocjować i zawsze przedstawia ofertę firmy w sposób zgodny ze standardami, możemy mieć problem z oceną, jeśli jedno z tych zachowań pracownik realizuje na wysokim poziomie, a drugie na niskim. Dlatego warto pilnować tego, aby nie kumulować kilku zachowań w jedno.
- Ostrożnie z „i” oraz „lub” – to może doprowadzić nas do kumulowania kilku zachowań w jeden wskaźnik, także jeśli w opisie pojawiają się te słowa, sprawdź czy nie popełniasz błędu opisanego powyżej.
- Zachowanie obserwowalne – opisując kompetencje warto dobrać takie zachowania, aby można było je faktycznie obserwować. Tylko wtedy można skoncentrować się na ocenie realnych zachowań, a nie domyślaniu się czy osoba, którą oceniamy posiada dane umiejętności.
- Krótkie opisy – ogólna charakterystyka zachowania, tak aby osoba oceniająca wiedziała co dokładnie podlega analizie. Opisy kompetencji to nie miejsce na rozbudowane opisy, tylko wybranie sedna tego co najważniejsze.
- Język zrozumiały dla pracowników – bez słownictwa branżowego znanego tylko w HRze lub na poziomie menedżerskim. Jeśli jednak mamy słownictwo typowe dla naszej branży, czy firmy i każdy z pracowników jest z nim obeznany, to można śmiało włączyć takie sformułowania do ankiet.
Stworzenie kwestionariusza jest jednym z ważniejszych elementów zanim jeszcze rozpoczniemy proces oceny. Przy ocenie czy feedbacku 360 lub 270 stopni często pojawia się wątpliwość dotycząca obiektywizmu oceny, dlatego też tak ważne jest odpowiednie przygotowanie narzędzia, aby pozwalało na rzetelną i trafną ocenę pracowników.
O tym co jeszcze jest istotne na początkowym etapie, warto przeczytać w artykule: Ocena pracowników – jak się do tego przygotować?
System ocen okresowych i Feedback 360 od Smart Education
System ocen okresowych wspiera firmy w szybkim i intuicyjnym przeprowadzeniu oceny okresowej pracownika metodą 180 / 270 / 360 stopni, a System Feedback 360 w sprawnym przeprowadzeniu procesu feedbacku – udzielania informacji zwrotnych. Zapraszamy do rozmów z naszymi doradcami i sprawdzenia w praktyce możliwości systemu ocen okresowych oraz systemu Feedback 360 od Smart Education.
